“十五五”开局之年,国企改革的六道真题
- 2026-10-10 01:42:14
2026年是一道分水岭。6月23日全国进一步深化国资国企改革动员部署视频会议召开，覆盖2026至2029年的新一轮改革方案随之落地，主基调是八个字：突出战略使命，聚焦主责主业。此前，国务院国资委党委在《学习与研究》撰文提出“十五五”要打好价值提升、创新引领、产业升级、改革赋能、党建提质“五大攻坚战”；5月29日的部署会明确，央企基础研究投入力争到2030年较2025年翻一番。
把这些信号连起来，线索很清楚：过去十年改革的主题是“建制度”，三年行动与深化提升行动搭起了公司治理、市场化机制、分类考核的基本框架；这一轮改革的主题是“长能力”。制度可以一年建成，能力需要三五年沉淀。我在服务央企和地方国企时反复看到同一个现象：两家企业拿着几乎相同的方案文本，三年后经营质量相差悬殊。差别不在方案，在承接方案的组织。
对管理者而言，接下来四年有六道真题。
这一轮改革最具穿透力的变化在绩效。建立国有企业履行战略使命评价制度、开展国有经济增加值核算、推行精准分类考核评价，三件事叠加，实质是重新定义“什么叫干得好”。
过去的“一利五率”是一套财务语言。而战略使命评价要从战略投入、履行过程、履行效果、履行能力四个维度衡量企业对国家安全、产业链韧性、新质生产力的贡献；国有经济增加值核算则要把企业承担的公共成本和创造的社会价值一并显化。北京市国资委3月部署的子企业综合改革中，科技研发投入在考核中全额视同利润加回、超额部分加分，正是同一逻辑的地方版本。
难点在传导，集团层面的使命指标尚可测量，落到二、三级子企业就容易失真——一个区域市政运营公司，怎么度量它对国家战略的贡献？如果拆不下去，考核改革就退化成报表上的加分项，一线毫无感知。
案例：
某省属能源集团的“使命地图”。该集团下辖二级企业十余家，2025年启动战略使命指标落地时，最初的做法是把集团六项使命指标等权重下发，结果三个月后回收的自评表里，几乎所有单位都声称自己“高度支撑”全部六项。怡安建议客户考虑推倒重来，先做一张使命地图：把集团承担的保供、新能源替代、区域协同等国家战略任务，按业务链条拆解到具体经营单元，标注每个单元是主责、协同还是保障角色，据此设定差异化权重——保供主体的安全稳定权重接近一半，新能源平台则以装机结构和技术指标为主。调整后，考核结果的区分度明显拉开，末位与首位的绩效系数差距从0.15扩大到0.6以上。一个额外收获是，地图上找不到位置的四项业务自动浮出水面，恰好就是后来限期退出清单的主体。
绩效改革的检验标准很朴素：新指标下发一年后，如果企业内部的资源投向、干部任免、薪酬分配没有发生可见变化，那么改的只是表格。
聚焦主业首先是组织形态问题。新一轮方案对非主业投资、多层架构、过度负债提出明确管控要求，重组整合节奏显著加快，这意味着不少企业要在四年内完成一次规模不小的结构收缩。
最常见的失误，是把“减法”等同于剥离资产、压减层级。层级要减，但如果运行逻辑不变，减完之后管理幅度骤然扩大，中层承接不住，决策反而更慢。国务院国资委研究中心的研究人员提出，要在新兴领域探索柔性化、项目化运作，形成“稳定平台+敏捷前台”的复合型组织能力。这个提法抓住了要害：难点从来不是要不要敏捷，而是敏捷单元与科层体系如何共存。
案例：
某装备制造央企二级公司的“项目特区”。该企业在拓展工业软件业务时，最初把新业务放在原有事业部下，两年只推出一个版本。2024年怡安管理咨询协助其设立独立项目单元，做了三件事：给独立的资源包和三千万元以内的自主决策权，不逐级请示；考核从年度利润改为里程碑制，前两年允许亏损；同时，最关键一条——事先写明“回归机制”，即项目成功后如何转为正式业务单元、失败后人员如何安置和评价。第三条落定之前，内部报名者仅三人；写进文件后，报名者超过四十人。这不是激励强度的问题，是安全感的问题。
基础研究是检验管理能力的最好试金石。“十四五”期间央企基础研究投入从565亿元增至1024亿元，占研发投入比重由6%升至9.4%，2030年还要在2025年基础上翻一番。难点不在钱，在钱如何在企业内部被合理花出去、被公允评价。
摩擦总是出现在最基层，集团给了容错政策，但审计口径没改；上级说视同利润加回，但子企业负责人的年度薪酬测算表里并没有这一项。
案例：
某建材集团的“损益剔除”打通。该集团2025年将研发投入视同利润加回写入集团考核办法，但当年二级企业研发投入不升反降。怡安项目团队进驻后，发现加回只做到了集团对二级企业的考核层面，二级企业内部对事业部的利润核算、事业部负责人的绩效兑现、乃至内部转移定价，全部沿用原口径。修改了这四个接口之后的一年，基础研究类立项数量增长近一倍。政策意图的衰减，往往就发生在没人负责的制度接缝里。
任期制和契约化已实现全覆盖，不合格即解聘的刚性约束正在兑现。机制到位后，更根本的问题浮出来：经营者的能力结构是否匹配新使命？
过去优秀国企领导者的画像是执行力强、协调到位、熟悉体制、能落实部署。这在稳态增长期非常有效。而“十五五”要求的是另一种能力：在产业重构、技术路线未定、外部环境高度不确定的条件下，自主判断做什么、不做什么，并为判断承担长期责任。前者是完成任务，后者是定义任务。
案例：
某市属国资平台的“战略判断力评估”。怡安在该平台2025年后备干部选拔中引入了一项非常规环节：给候选人一份真实的、已经发生但结果尚未公开的投资议题，要求在有限信息下给出决策建议并说明放弃了什么。按传统标准排名前列的六名候选人中，有四人给出的方案是"建议进一步调研"。这不是能力缺陷，是长期执行文化塑造的习惯。此后该平台把跨板块轮岗和真实决策授权纳入培养必修环节，并用结构化测评工具（如基于职业性格与判断力的心理测量、情境化案例演练）建立后备人才的能力基线，替代过去以民主测评和资历为主的判断方式。
衡量领导力建设是否有效，有一个朴素指标：
过去三年，有多少名负责人因开辟新赛道而获得提拔，而不是因为守住了存量盘子。
2026年4月，国务院国资委新设境外国资工作局。央企境外资产规模已达约10万亿元，129家已披露年报的控股上市公司合计实现境外收入约2.4万亿元，超50家境外收入占比逾四分之一。规模虽大，瓶颈常被误判为市场或合规风险，复盘发现相当比例失败可追溯至人力资本安排：外派成本失控、属地骨干流失、本地团队进不了决策层、并购后薪酬体系长期并行、员工安全保障断裂。
出海企业需在四个层面同步建立能力：
▎全球薪酬与职级的可比基准，用统一岗位架构和外部薪酬数据设定各国付薪定位；
▎外派与本地化政策体系，涵盖补贴结构、税务均衡与福利安排，并应对多地薪酬透明度立法；
▎属地领导梯队，明确继任地图和跨文化发展安排，让本地管理者进入决策层；
▎人员风险与保障网络，覆盖医疗、安全撤离、心理健康等。
案例：
某工程类央企在十余国业务中人工成本上升而利润率下滑，属地骨干年流失率超两成。怡安协助其：建立全球统一的岗位职级体系，将外派包干制改为“基本薪+国别差异+项目绩效”三段结构；识别十二个关键属地岗位，用结构化测评培养本地继任者，两年内七个岗位交予本地管理者，单岗年成本降约六成；将员工保障从分散采购改为区域统筹。三年后海外人工成本占收入比下降约两个百分点，属地流失率降至个位数。定期开展属地员工敬业度与风险感知调研，成本极低，却是最早预警信号。
央企“AI+”专项行动进入第三年，2026年重心转向投资牵引、场景培育、数据供给，央企被定位为人工智能“产业体系化布局的重要组织者”。技术投入增速远超组织消化速度。症结多在三个层面：岗位未重新定义，流程与审批未减；技能底账不清，不知缺口所在；激励未跟进，稀缺技能仍沿旧薪酬带宽。国企还有特殊约束：岗位结构变化不能简单减员，须靠内部再配置消化，因此“技能盘点—岗位重构—内部再部署”比技术选型更紧迫。
可行四步：
▎将岗位描述从“职责清单”改为“技能组合”，增强柔性；
▎用技能图谱工具建立底账，映射外部需求与内部岗位，识别未来关键技能缺口；
▎基于技能邻近度为受影响岗位设计“下一个岗位”，配套再培训；
▎对稀缺技能设技能溢价或专项激励。
案例：
某化工集团立项“集团级智能决策中枢”，八个月未通过数据确权。技术跑通后，工艺工程师岗位实质改变，但职位说明书、薪酬带宽照旧，年轻工程师开始流失。怡安协助其重构三百余个技术岗位，识别十九项未来关键技能，测算约四分之一在岗人员具备向数据与算法方向迁移的邻近度，设计两条新职业通道和一项技能溢价机制。当年该序列主动离职率下降近半，AI项目业务配合度显著改善——员工看清了自己在变革中的位置。
六道真题指向同一件事：
在长周期、高不确定性、多目标约束下持续创造价值的组织与人才能力。
国资委的要求已经给到了，工具箱是丰富的，容错空间是明确的，激励手段是多元的。剩下的问题只有一个，能否把外部供给转化为内部真实的运行方式：绩效指标能否拆到一线；敏捷单元能否真正获得授权；政策松绑能否传导到最后一公里；领导者能否从执行者变为定义者；出海能否从派人出去变为在当地长出团队；AI能否从买模型变为重构岗位与技能……
四年不长，那些现在就动手的企业，会在2029年拉开与同行的距离。而仍在等待更详细实施细则的企业可能会发现，细则来了，窗口期过去了。
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