“十五五”开局之年,国企改革的六道真题

这一轮改革最具穿透力的变化在绩效。建立国有企业履行战略使命评价制度、开展国有经济增加值核算、推行精准分类考核评价，三件事叠加，实质是重新定义“什么叫干得好”。

过去的“一利五率”是一套财务语言。而战略使命评价要从战略投入、履行过程、履行效果、履行能力四个维度衡量企业对国家安全、产业链韧性、新质生产力的贡献；国有经济增加值核算则要把企业承担的公共成本和创造的社会价值一并显化。北京市国资委3月部署的子企业综合改革中，科技研发投入在考核中全额视同利润加回、超额部分加分，正是同一逻辑的地方版本。

难点在传导，集团层面的使命指标尚可测量，落到二、三级子企业就容易失真——一个区域市政运营公司，怎么度量它对国家战略的贡献？如果拆不下去，考核改革就退化成报表上的加分项，一线毫无感知。

绩效改革的检验标准很朴素：新指标下发一年后，如果企业内部的资源投向、干部任免、薪酬分配没有发生可见变化，那么改的只是表格。

聚焦主业首先是组织形态问题。新一轮方案对非主业投资、多层架构、过度负债提出明确管控要求，重组整合节奏显著加快，这意味着不少企业要在四年内完成一次规模不小的结构收缩。

最常见的失误，是把“减法”等同于剥离资产、压减层级。层级要减，但如果运行逻辑不变，减完之后管理幅度骤然扩大，中层承接不住，决策反而更慢。国务院国资委研究中心的研究人员提出，要在新兴领域探索柔性化、项目化运作，形成“稳定平台+敏捷前台”的复合型组织能力。这个提法抓住了要害：难点从来不是要不要敏捷，而是敏捷单元与科层体系如何共存。

基础研究是检验管理能力的最好试金石。“十四五”期间央企基础研究投入从565亿元增至1024亿元，占研发投入比重由6%升至9.4%，2030年还要在2025年基础上翻一番。难点不在钱，在钱如何在企业内部被合理花出去、被公允评价。

摩擦总是出现在最基层，集团给了容错政策，但审计口径没改；上级说视同利润加回，但子企业负责人的年度薪酬测算表里并没有这一项。

任期制和契约化已实现全覆盖，不合格即解聘的刚性约束正在兑现。机制到位后，更根本的问题浮出来：经营者的能力结构是否匹配新使命？

过去优秀国企领导者的画像是执行力强、协调到位、熟悉体制、能落实部署。这在稳态增长期非常有效。而“十五五”要求的是另一种能力：在产业重构、技术路线未定、外部环境高度不确定的条件下，自主判断做什么、不做什么，并为判断承担长期责任。前者是完成任务，后者是定义任务。

衡量领导力建设是否有效，有一个朴素指标：

过去三年，有多少名负责人因开辟新赛道而获得提拔，而不是因为守住了存量盘子。

2026年4月，国务院国资委新设境外国资工作局。央企境外资产规模已达约10万亿元，129家已披露年报的控股上市公司合计实现境外收入约2.4万亿元，超50家境外收入占比逾四分之一。规模虽大，瓶颈常被误判为市场或合规风险，复盘发现相当比例失败可追溯至人力资本安排：外派成本失控、属地骨干流失、本地团队进不了决策层、并购后薪酬体系长期并行、员工安全保障断裂。

出海企业需在四个层面同步建立能力：

▎全球薪酬与职级的可比基准，用统一岗位架构和外部薪酬数据设定各国付薪定位；

▎外派与本地化政策体系，涵盖补贴结构、税务均衡与福利安排，并应对多地薪酬透明度立法；

▎属地领导梯队，明确继任地图和跨文化发展安排，让本地管理者进入决策层；

▎人员风险与保障网络，覆盖医疗、安全撤离、心理健康等。

央企“AI+”专项行动进入第三年，2026年重心转向投资牵引、场景培育、数据供给，央企被定位为人工智能“产业体系化布局的重要组织者”。技术投入增速远超组织消化速度。症结多在三个层面：岗位未重新定义，流程与审批未减；技能底账不清，不知缺口所在；激励未跟进，稀缺技能仍沿旧薪酬带宽。国企还有特殊约束：岗位结构变化不能简单减员，须靠内部再配置消化，因此“技能盘点—岗位重构—内部再部署”比技术选型更紧迫。

可行四步：

▎将岗位描述从“职责清单”改为“技能组合”，增强柔性；

▎用技能图谱工具建立底账，映射外部需求与内部岗位，识别未来关键技能缺口；

▎基于技能邻近度为受影响岗位设计“下一个岗位”，配套再培训；

▎对稀缺技能设技能溢价或专项激励。